Scarlett Cressel, una conductora de autobús escolar de 60 años, abrió la aplicación de Disney en su teléfono el miércoles 23 de julio, exactamente a las 6:55 a. m., y se sentía emocionada y nerviosa. Iba a viajar con un grupo formado por su hija, sus nietos y su madre a Disney World la semana siguiente. En cinco minutos, Cressel accedió al sistema de reservas de atracciones de Disney, donde quería conseguir tres reservas para su visita.
Ese momento se había gestado durante años. Cressel pidió tarjetas de regalo de Disney en varios cumpleaños y Navidades, buscó descuentos y pagó las entradas a los parques a plazos. Su madre consiguió alojamiento en una multipropiedad cercana, y un amigo iba a tomar el Auto Train de Amtrak de Virginia a Florida con el equipaje del grupo para evitar las tasas de equipaje de las aerolíneas.
Sin embargo, a pesar de toda su planificación, Cressel entró en el sistema de reservas en desventaja. El sistema asigna plazas en primera fila y prioriza a los viajeros que reservan un guía, compran pases caros o se alojan en una propiedad de Disney. Como visitante con un presupuesto limitado, Cressel se encuentra al final de una jerarquía en la que, muchos días, miles de plazas para las principales atracciones del parque están reservadas para los que más gastan.
En el Polynesian Village Resort de Disney, la suite King Kamehameha —de 173 metros cuadrados y recientemente renovada— ofrece un enorme salón de dos niveles, vistas al Castillo de Cenicienta, una bañera de hidromasaje y puede llegar a costar 3000 dólares la noche. El elegante GEO-82 Bar and Lounge de EPCOT ofrece un paquete que incluye una torre de pequeños bocados, champán o cócteles y una mesa con vistas al espectáculo de fuegos artificiales del parque por 179 dólares por persona (la entrada al parque no está incluida, pero es obligatoria). Una comida a precio fijo maridada con vino en el Victoria & Albert’s del hotel Grand Floridian de Disney, galardonado con una estrella Michelin, cuesta más de 1200 dólares para dos personas. Y así sucesivamente.
Durante la mayor parte de la historia del parque, Disney tuvo el objetivo de acoger a personas de todo el espectro de ingresos, adoptando el lema “Todo el mundo es un VIP”. Al hacerlo, creó una cultura estadounidense compartida al ofrecer la misma experiencia a todos los huéspedes. La familia que llegaba en un Cadillac nuevo hacía las mismas filas, comía lo mismo y montaba en las mismas atracciones que la familia que llegaba en un Chevy usado. En ese entonces, la amplia y próspera clase media estadounidense era el centro de los esfuerzos de la mayoría de las empresas.
Esa clase media se ha erosionado tanto en tamaño y en poder adquisitivo —y la riqueza de los que más ganan se ha disparado— que el mercado más importante de Estados Unidos en la actualidad es el de los ricos. A medida que más empresas adaptan sus ofertas a los más ricos, las experiencias que antes compartíamos se diferencian cada vez más por lo que tenemos.
Los datos son parte de lo que está impulsando este cambio. El auge de internet, los algoritmos, los celulares y ahora la inteligencia artificial les están dando a las empresas las herramientas para dirigirse con mayor facilidad a las masas cada vez más numerosas de estadounidenses de alto poder adquisitivo. Como consultor de gestión, he trabajado con decenas de empresas que están haciendo esta misma transición. Muchas de nuestras mayores instituciones privadas se centran en venderles a los privilegiados una experiencia notablemente mejor, dejando que todos los demás se rindan o luchen por mantenerse a la altura.
La ética de Disney empezó a cambiar en la década de 1990 al aumentar su oferta de lujo, pero solo después de la conmoción económica de la pandemia pareció que la empresa abandonaba cualquier pretensión de ser una institución de clase media. Hoy en día, unas vacaciones en Disney son “para el 20 por ciento de los hogares estadounidenses más acomodados; en realidad, si soy sincero, quizá para el 10 por ciento o el 5 por ciento más acomodados”, dijo Len Testa, informático cuya colección de “guías no oficiales” y su sitio web llamado Touring Plans ofrecen consejos sobre cómo gestionar las multitudes y minimizar las esperas en las filas. “Disney se posiciona como las vacaciones de todos los estadounidenses. La ironía es que la mayoría de los estadounidenses no pueden permitírselas”.
En un comunicado, Disney dijo que su objetivo es poner sus experiencias al alcance “del mayor número posible de familias”. “No hay dos experiencias iguales, por eso ofrecemos una amplia variedad de opciones de entradas, restaurantes y hoteles, mejoradas a lo largo del año con ofertas promocionales”, dijo.
Cressel creció viendo El maravilloso mundo de Disney y reposiciones de El club de Mickey Mouse. Su primera visita a Disney World fue en 1993 con su abuela. “Pasas por debajo de ese cartel de Walt Disney World, y todas tus preocupaciones y afanes se desvanecen”, dijo.
En sus viajes anteriores como adulta, Cressel pudo utilizar el sistema gratuito FastPass de Disney, un programa iniciado en 1999 que permitía a los visitantes saltarse la fila si acordaban esperar y volver a la atracción más tarde dentro de un margen de tiempo específico. Con esos pases, podía subir a casi cualquier atracción que deseara sin tener que esperar eternamente. Esos días han quedado atrás. “Lo extraño muchísimo”, dijo.
Eran las 7:00 a. m. cuando Cressel se conectó a la aplicación de Disney. Ella y su hija, quien es asistente en un aula de educación especial, ganan juntas casi 80.000 dólares al año, casi exactamente la renta promedio de los hogares estadounidenses. Para este viaje, ya han gastado más de 2300 dólares en entradas para Disney, más de lo que una familia promedio de clase media gasta en todos los viajes de un año, según el análisis de Testa de los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales. Así que Cressel decidió reservar solo una de las que a veces se denominan atracciones de nivel 1, Tiana’s Bayou Adventure. Eso, más dos atracciones menores, le costará al grupo 160 dólares más.
Añadir un nuevo número de tarjeta de crédito (para que su hija pueda aprovechar los puntos de recompensa) le toma unos preciosos siete minutos. Cressel solo logra saltarse la cola para Bayou Adventure a las 3:40 p. m. Llega a la conclusión de que su grupo tendrá que esperar en las filas de espera, mucho más largas, para cualquiera de las atracciones principales del parque durante el resto del día.
En cualquier caso, Cressel dice que está impaciente por llevar a sus nietos a Disney World por primera vez y “verlo a través de sus ojos”.
Disney nunca fue barato. Un día en familia en el Disneyland original de California, con entradas, algunas atracciones y comida para cuatro personas, costaba unos 30 dólares cuando el parque abrió sus puertas en 1955, lo que era mucho dinero cuando la renta familiar promedio era de 4400 dólares. Pero 30 dólares —aproximadamente el costo de los alimentos de una semana— seguía siendo una cifra asequible para gran parte de la clase media estadounidense, que crecía con rapidez.
En los primeros años, los precios de las entradas para Disney subían tan lentamente que a veces eran más baratas después de la inflación. Un manual para empleados de la década de 1950 cita a Walt Disney diciendo: “Extendemos la alfombra roja para la familia Jones de Joliet igual que lo haríamos (con algunos adornos) para los Eisenhower de Palm Springs”. Versiones del credo de Walt “Todo el mundo es un VIP” figuraban en los materiales de formación de los nuevos empleados de Disney mucho después de su muerte en 1966. Por fortuna para él, y para sus accionistas, acoger a todo el mundo tenía lógica desde el punto de vista empresarial. Esto empezó a cambiar en la década de 1990.
Michael Eisner, que en ese entonces era el director ejecutivo de Disney, creó un montón de productos para los ricos, como hoteles de lujo, una línea de cruceros y restaurantes elegantes. Pero rechazó la idea de permitir a los clientes pagar para saltarse las filas en los parques, según un historiador de Disney, Aaron Goldberg. Cuando un rival, Universal Studios, introdujo el pago por saltarse las filas a principios de la década de 2000, Disney —quizá por temor a la reacción de su gran base de seguidores— se mantuvo firme.
Sin embargo, a mediados de la década de 2000, el creciente número de personas adineradas supuso una fuente de ganancias que no podía ignorarse. Según Datos Insights, en 1992 había 88.000 hogares con un patrimonio igual o superior a lo que en 2022 equivaldría a 20 millones de dólares; en 2022, había 644.000. Aquellos que podían pagar casi cualquier cosa por unas vacaciones se estaban convirtiendo en su propio mercado de masas.
Al mismo tiempo, las aplicaciones para celulares transformaron la forma en que las empresas se conectaban con sus clientes. En 2012, la aplicación My Disney Experience ofreció a los clientes una manera sencilla de comprobar los tiempos de espera, los horarios de los espectáculos, las reservas en restaurantes y mucho más. A cambio, Disney obtuvo un tesoro de información sobre los lugares exactos a los que acudían los clientes, lo que compraban y cuánto gastaban en sus complejos. Con el tiempo, la aplicación se integró tanto en la visita que gran parte del día en un parque Disney puede dedicarse a consultarla; los clientes más avispados llevan una batería externa.
Ahora más que nunca, Disney y empresas similares tienen acceso a datos que les muestran quién está dispuesto a gastar, y cuánto, por determinadas experiencias. “Disney es una empresa de análisis que hace películas y parques”, dijo Testa.
A lo largo de mis tres décadas de carrera como consultor, he visto cómo un sector tras otro utilizaba este tipo de información para centrarse en los grandes consumidores de su base de clientes. Bancos, minoristas, hoteles, aerolíneas, emisores de tarjetas de crédito, fabricantes y universidades aprendieron que sus clientes más ricos no solo gastaban más que el resto, sino que gastaban varias veces más. Muchas empresas descubrieron que si no se centraban en sus clientes más ricos, no podrían ofrecer salarios competitivos al personal, aumentar los beneficios a los accionistas y atraer capital para invertir en nuevos productos. Mientras que en la década de 1970 y antes, los ingresos que impulsaban las ganancias de las empresas procedían de la clase media, en la década de 1990 estaba claro que el gran dinero estaba en la cima.
La pandemia fue el golpe final. Los confinamientos por la covid y las guerras de la transmisión en continuo provocaron pérdidas financieras asombrosas. En octubre de 2021, Disney suprimió su sistema gratuito de FastPass, disgustando a muchos fans acérrimos, y empezó a ofrecer reservas de atracciones por 15 dólares cada una en Disney World. En los tres años siguientes, las opciones para saltarse las filas se multiplicaron en número y en precio. Disney también ofreció ventajas a quienes se alojaban en sus instalaciones, una de ellas la posibilidad de reservar atracciones antes que quienes se alojaban en otros lugares.
El resultado es una estructura compleja y de varios niveles en la que un gran número de plazas de baja espera en las mejores atracciones se otorgan a quien paga caro, ya sea por un guía privado, por un pase costoso o por una habitación en determinadas propiedades de Disney. (Testa señala que los hoteles de Disney cobran bastante más que los del resto del mercado de Orlando).
Los niveles de precios han sido saludables para los resultados de Disney. El año pasado, un pirata informático accedió a los canales internos de Slack de la empresa. Los datos expuestos indicaban que Disney había ganado 724 millones de dólares con los productos para saltarse la fila desde finales de 2021 hasta junio de 2024. Desde entonces, Disney ha introducido un Pase Premier Lightning Lane muy popular; el precio varía, pero puede superar fácilmente los 400 dólares en un día determinado.
Volví a Disney World en abril para ver el nuevo sistema en acción. Gran parte del lugar parece de clase media, a veces refrescantemente, con todo el mundo corriendo en pantalones cortos y camisetas.
Cuando estés en un parque Disney, inevitablemente oirás “When You Wish Upon a Star”, el himno no oficial de Disney. La empresa adoptó esa canción en la década de 1940; su segunda línea, “da igual quién seas”, encapsulaba su ethos igualitario. Ahora la canción me parece un cosplay nostálgico de clase media que nos ayuda a revivir el Disney que creó Walt. Los aproximadamente 90 dólares para que tu familia pueda acceder sin filas a una atracción de primera categoría (además de lo que, para una familia de cuatro, podrían ser fácilmente más de 700 dólares gastados ya en entradas) es el verdadero Disney, el que creó el mercado.
Testa dice que recibe unos 10 correos electrónicos al día de clientes que buscan ayuda para viajar, pero una familia de clase media como la de Cressel, que cruza varias fronteras estatales y pasa varios días en Disney World, es relativamente rara: “¿La última vez que ayudé a alguien así a planificar un viaje? No lo sé. Hace por lo menos 10 años”.
Las vacaciones con las que Cressel lleva años soñando por fin llegaron. El lunes 28 de julio, se despertó a las 6:00 a. m. en la multipropiedad y condujo hasta uno de los hoteles más baratos de Disney, donde se alojan los amigos de su hija para conseguir estacionamiento gratuito en el complejo del parque. Cressel, que tiene problemas de movilidad, se montó en un escúter alquilado. A continuación, el grupo subió a un autobús gratuito del complejo que los llevó a Hollywood Studios, y llegaron a las puertas a las 9:00 a. m. (este parque, como los demás, ya llevaba media hora abierto para los alojados en las propiedades de Disney). Fue un día abrasador; la temperatura ya ha alcanzado los 31 grados Celsius. Cressel eligió deliberadamente esta época del año, ya que el clima caluroso reduce ligeramente tanto el costo de las entradas como el número de visitantes.
Poco después de pasar las puertas, el escúter de Cressel se averió, y el representante de la empresa de alquiler tuvo que entrar al parque y encontrar a Cressel para sustituirlo. El calor y la humedad hicieron que la temperatura se acercara a los 42 grados, por lo que se refugió en un restaurante. Al final, perdió tres horas en resolver el problema.
Debido al retraso, Cressel no se pudo montar en ninguna de las principales atracciones temáticas de La guerra de las galaxias. Perderse Rise of the Resistance, una joya de la corona, es especialmente frustrante. Cressel había pensado en reservar la popular atracción con antelación, pero decidió no hacerlo por el costo (110 dólares para cinco personas cuando revisó los precios).
Cressel, una persona siempre positiva, tiene muy pocos momentos depresivos. Pero ese fue uno de esos momentos. Más tarde me dijo que si los visitantes van a los parques de Disney con un plan rígido, pueden sentirse “extremadamente decepcionados”. Promete ser flexible.
El jueves, su día en el Magic Kingdom, Cressel se despertó a las 5:00 a. m. con la esperanza de llegar al parque a las 7:30. Los retrasos ocasionados por el escúter y por el alojamiento en una propiedad ajena a Disney hicieron que ella y su grupo lleguen a las 8:00 a.m., lo que no es ideal a la vista de las multitudes que se avecinan. Se dirigieron a la atracción de Peter Pan y lograron llegar al cabo de 15 minutos. Cuando salieron, ya se habían formado las filas. A continuación fueron al carrusel, una atracción menos popular, y ella también visitó el Salón de los Presidentes.
Catorce horas después, Cressel estuvo en nueve de las atracciones del parque, tres de la primera categoría, además de un desfile y el espectáculo de fuegos artificiales. Ella y sus compañeros se marcharon, exhaustos, a las 11:00 p. m., cuando el parque cerró.
Fue un día diferente para Shawn Conahan, un ejecutivo tecnológico de California que llevó a su hija de 13 años a Orlando en Año Nuevo, una de las épocas del año más concurridas para visitar los parques, según Testa.
Conseguir el Pase Lightning Lane Premier de Disney, que lleva a sus titulares a la parte delantera de la fila en cada atracción una vez, fue una decisión obvia, decidió Conahan. Dado que ya había pagado 7000 dólares por el viaje de cuatro días, “no es tan descabellado gastarse otros 900” para ver el Magic Kingdom (el precio del pase varía según el día y el parque de que se trate). Los titulares del pase no tienen que preocuparse de reservar por internet con antelación; el sistema les guarda todos los asientos.
El resultado fue incluso mejor de lo que Conahan había imaginado. Con sus plazas aseguradas, él y su hija se despertaron a su aire y caminaron para tomar el monorraíl al Magic Kingdom. Puede que sea un poco más lento que el autobús, pero es “una gran parte” de la experiencia de Disney World, razona Conahan. El tiempo es casi perfecto: unos 21 grados con una ligera brisa.
Conahan y su hija llegaron a las 10:00 a. m., hora en la que la afluencia es notoria, y fueron a la Big Thunder Mountain Railroad, donde solo esperaron nueve minutos a pesar de que el tiempo de espera anunciado es de más de una hora. Después fueron a Tiana’s, la atracción que Cressel había priorizado, antes de dirigirse a la Mansión Encantada, donde esperaron solo siete minutos, mientras que los demás vieron una espera estimada de 75 minutos. Hicieron una parada para comer en Skipper Canteen, un restaurante temático de Jungle Cruise conocido por sus camareros que cuentan chistes cursis (como los operadores de la atracción) y por uno de los platos favoritos de su hija: un entrante de 30 dólares de pollo frito con glaseado de chile y soja, arroz jazmín y ensalada de verduras encurtidas.
Después de comer, se subieron a la atracción de Piratas del Caribe, en una fila que tardó 4 minutos en vez de 65. El tren de la mina de los Siete Enanitos tardó 5 minutos en vez de 85. Terminaron el día con la nueva montaña rusa Tron, esperando 8 minutos en vez de 120. En total, Conahan y su hija pudieron visitar 16 atracciones, incluidas las cinco atracciones de —Los Siete Enanitos y Tron— que cobran los pases por separado. Hicieron todo eso, más la parada para comer y un tentempié de Dole Whip, en solo siete horas. Su hija lo calificó como “el mejor día de mi vida”.
Uno de los rompecabezas económicos de los últimos cinco años ha sido la persistencia de una grave negatividad de los consumidores en un momento en que casi todo el mundo tiene trabajo, los ingresos promedio de los hogares son históricamente altos y gastamos más que antes de la pandemia. Sin embargo, todos, salvo los más acomodados, parecen no estar contentos con la economía o con su propio lugar en ella.
Todos juzgamos nuestro bienestar en función de algo, normalmente nuestro pasado y nuestros iguales. A través de cualquiera de esas lentes, los parques Disney —y muchas instituciones similares de la cultura estadounidense— pueden ofrecer una pieza del rompecabezas. Comparado con el pasado, un viaje a Disney es más caro, sin duda, pero quizás lo más importante es que parece mucho más caro, porque a cada paso se nos invita a “subir de nivel” y a gastar más. Gracias a las redes sociales, ahora podemos ver las experiencias que nos dividen. Entra en Instagram y busca #Club33, los clubes a los que solo se puede acceder con invitación y que están ocultos en las propiedades de Disney. Lo que veas allí no te hará sentir afinidad con tus semejantes, a menos que seas uno de los poquísimos invitados a entrar.
El siglo XX estadounidense fue un momento afortunado en el que pudimos confiar en empresas como Disney para que nos proporcionaran elementos ricos y unificadores de nuestra cultura. Walt Disney esperaba que su público no tuviera “diferencias raciales, nacionales, políticas, religiosas o sociales”: quería atraer a todo el mundo, en gran parte porque atraer a todo el mundo era rentable. Era una época en la que se confiaba en las grandes instituciones, y la cultura que creaban era compartida por casi todos los estadounidenses.
La economía de atraer a la clase media ya no es lo que era. El mercado, y cada vez más la cultura, está dominado por los ricos. Y la tecnología está permitiendo a las empresas ver estas divisiones de clase que antes eran invisibles y actuar en consecuencia.
En función de lo que ganamos, vemos anuncios diferentes, hacemos filas diferentes, comemos comida diferente, nos alojamos en hoteles diferentes, vemos el desfile desde secciones diferentes, y así sucesivamente. Lo que es rentable hoy en día no es la unificación. Es la segmentación.
A pesar de los contratiempos que experimentó, Cressel dice que aún así se lo pasó bien. Quedan algunos elementos de la antigua visión de Disney, como la oportunidad de conocer a personajes como Mickey Mouse, que aún se ofrece por orden de llegada. Cuando uno de sus nietos quiso hacerse una foto individual con el personaje de Elsa de la película Frozen, recordándole su amor por los personajes de Disney cuando era joven, “se me salió una lágrima”.
Cressel calcula que sus siete días en Orlando costaron unos 8000 dólares para dos adultos y tres niños, alrededor del 15 por ciento de lo que ella y su hija ganan al año después de impuestos. Pero ya está pensando en volver. Y si regresa, promete aumentar su presupuesto para alojarse en un hotel propiedad de Disney. También comprará más reservas.
“Toda magia tiene un precio”, dijo.
